百思特陳浩：內(nèi)卷時(shí)代，企業(yè)如何借助品類與產(chǎn)品創(chuàng)新突出重圍？

前言

當(dāng)下，“內(nèi)卷”一詞熱度居高不下，各行各業(yè)都仿佛被卷入一場(chǎng)無形的漩渦，企業(yè)增長之路愈發(fā)艱難。在這樣的大背景下，第五屆深圳企業(yè)創(chuàng)新促進(jìn)大會(huì)暨深圳工業(yè)總會(huì)2024年度年會(huì)上，百思特總裁陳浩帶來了一場(chǎng)關(guān)于“品類與產(chǎn)品創(chuàng)新促增長”的精彩演講，為眾多企業(yè)指明了方向，下面就一起來看看他都分享了哪些干貨吧！

陳浩表示，如今，低增長成為行業(yè)共識(shí)，市場(chǎng)進(jìn)入存量競爭階段，內(nèi)卷愈發(fā)激烈。產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，“Me too”和“Me better”的跟風(fēng)現(xiàn)象屢見不鮮。一旦有新產(chǎn)品推出，企業(yè)便紛紛效仿，緊接著就是價(jià)格戰(zhàn)，通過持續(xù)降價(jià)爭奪市場(chǎng)份額。大家都在追求更便宜、更快、更高、更強(qiáng)，卻忽略了這種不健康的競爭格局對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的傷害。2024年，中國汽車流通協(xié)會(huì)多次發(fā)出警告，指出價(jià)格戰(zhàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈造成了巨大傷害。即使是在新能源這樣一個(gè)增量市場(chǎng)，也導(dǎo)致一年損失近1000億元。過去，企業(yè)習(xí)慣先擴(kuò)大規(guī)模，通過低價(jià)策略在競爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，可如今在存量市場(chǎng)，這種老路子顯然已經(jīng)行不通了。

那如何打破內(nèi)卷困局呢？陳浩認(rèn)為，企業(yè)要通過不斷細(xì)分市場(chǎng)、尋找差異化，并借助產(chǎn)品創(chuàng)新、品類創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新以及模式創(chuàng)新等手段來解決問題。陳浩指出，日本上世紀(jì)90年代的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)低速增長，房地產(chǎn)泡沫破裂，但一些優(yōu)秀企業(yè)通過精準(zhǔn)定位細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了股價(jià)大幅上漲。百思特對(duì)當(dāng)時(shí)的日本優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行了深入研究——如伊藤園聚焦軟飲料領(lǐng)域，主打健康天然、無糖、低卡的細(xì)分市場(chǎng)；無印良品以簡約、無品牌標(biāo)識(shí)、環(huán)保且高品質(zhì)為特色；芳珂主打無添加、健康的定位；薩利亞則以便宜且有小資情調(diào)的西餐為特點(diǎn)。這些企業(yè)的成功告訴我們，低價(jià)并非唯一出路，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，滿足特定消費(fèi)群體的需求，才能在競爭中脫穎而出。

中國企業(yè)往往追求大而全，擔(dān)心規(guī)模不夠大就缺乏競爭力。然而，以吉列為例，收購派克鋼筆等業(yè)務(wù)全面失敗，而圍繞剃須刀業(yè)務(wù)場(chǎng)景和消費(fèi)群體推出的新產(chǎn)品卻大獲成功。相反，元?dú)馍种鞔蛄闾恰⒘憧ā⒘阒募?xì)分市場(chǎng)，在競爭激烈的軟飲料市場(chǎng)占據(jù)一席之地，這充分證明了細(xì)分市場(chǎng)同樣能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。

日本明治乳業(yè)也是一個(gè)很好的例子。從上世紀(jì)70年代推出自然清爽的酸奶，到90年代將酸奶功能化作為賣點(diǎn)，先后推出主打腸道健康調(diào)節(jié)的LB81系列、抑制幽門螺桿菌的產(chǎn)品，再到后來針對(duì)不同需求推出激活免疫系統(tǒng)、抗嘌呤抗高尿酸的酸奶，在日本這樣一個(gè)較小的市場(chǎng)，明治在乳品市場(chǎng)份額卻多年保持增長。

這是日本食品企業(yè)追求功能化，找到細(xì)分品類進(jìn)行創(chuàng)新的辦法。通過打造這些戰(zhàn)略爆品，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績突圍。那基于這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)鯓尤ピ谑袌?chǎng)中進(jìn)行細(xì)分，找到戰(zhàn)略爆品，進(jìn)行品類和產(chǎn)品的創(chuàng)新？這需要考慮多方面的因素，包括產(chǎn)品、品牌、渠道、運(yùn)作機(jī)制等等一整套系統(tǒng)的保障。

產(chǎn)品的核心競爭力應(yīng)聚焦于消費(fèi)者購買動(dòng)機(jī)，而非傳統(tǒng)概念中的“賣點(diǎn)”。在同質(zhì)化市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要回答兩個(gè)本質(zhì)問題：第一，用戶真正需要的價(jià)值是什么？第二，用戶為什么選擇你而非競品？只有清晰定義這些底層驅(qū)動(dòng)力（即真正的“購買決策點(diǎn)”），才能構(gòu)建出差異化的落地策略。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，陳浩強(qiáng)調(diào)要從消費(fèi)者新需求、消費(fèi)場(chǎng)景和功能變化中等方面去尋找創(chuàng)新點(diǎn)。以2024年消費(fèi)品領(lǐng)域需求變化最大的趨勢(shì)——情緒價(jià)值為例，Jellycat品牌通過向成年人銷售毛絨玩偶，滿足了他們的情緒價(jià)值，取得良好銷售成績。從消費(fèi)場(chǎng)景來看，盒馬率先推出超市、餐飲、娛樂三合一模式，提高坪效。在功能變化方面，霸王茶姬將原葉茶和現(xiàn)調(diào)茶結(jié)合，打造原葉鮮奶茶新品類，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新在奶茶領(lǐng)域獨(dú)樹一幟。但現(xiàn)在鮮奶茶領(lǐng)域也開始陷入同質(zhì)化競爭，因此需要在此基礎(chǔ)上繼續(xù)探索如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的再創(chuàng)新。

產(chǎn)品創(chuàng)新的核心是挖掘消費(fèi)者的痛點(diǎn)，而不是僅僅滿足表面需求。陳浩以遙控鑰匙的發(fā)明和新能源汽車的偽創(chuàng)新為例，闡述了如何識(shí)別消費(fèi)者的真實(shí)需求。同時(shí)，他提到可以借鑒亞馬遜的逆向工作法，從客戶視角進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。在準(zhǔn)確把握客戶需求之后，營銷信息的傳播也應(yīng)圍繞具體的需求和場(chǎng)景展開，比如東鵬的“補(bǔ)水啦”就是圍繞運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景進(jìn)行布局。

最后，陳浩強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品創(chuàng)新是長期過程，要秉持長期主義思想。他以東方樹葉為例，該產(chǎn)品自2011年推向市場(chǎng)，經(jīng)過多年不斷嘗試和調(diào)整，2022年左右市場(chǎng)突然爆發(fā)，2024年其營收占農(nóng)夫山泉總營收約40%。在創(chuàng)新過程中，特別要避免錯(cuò)誤理解消費(fèi)者需求，只有精準(zhǔn)把握需求，創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，解決消費(fèi)者真實(shí)痛點(diǎn)，才能在市場(chǎng)競爭中脫穎而出。

在存量競爭的大環(huán)境下，企業(yè)只有積極進(jìn)行品類與產(chǎn)品創(chuàng)新，才能突破困境，實(shí)現(xiàn)增長。希望陳浩的這些分享能給大家?guī)韱l(fā)，一起在創(chuàng)新之路上探索前行！