“有些事情能從沖擊中受益，當暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力、風險和不確定性下時，它們反而能茁壯成長和壯大。”
——納西姆·尼古拉斯·塔勒布《反脆弱：從不確定性中獲益》
2020，開啟新的十年。新春來臨之際，人們歡歡喜喜過大年，摩拳擦掌創新天，一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情打亂了喜慶的節奏。人們戴起了口罩，閉門不出，躲在家里過清凈的年，全國人民一起坐上了“新年月子”。年后返工的日期隨著疫情的肆虐一再延后，主要的大城市都被這場疫情按下了“暫停鍵”，而且這一切什么時候過去，目前來看也還是未知數。
“社會突如其來被按下了暫停鍵，可是我們的房租，人工，貸款，哪個都沒停，哪個都壓力重重，民營企業，難啊……”一名民營企業老板如是說。
迷茫，彌漫在企業家的心里。
迷霧，籠罩在經濟增長的上空。
焦慮，企圖吞噬企業的心智。
在這次突如其來危機面前，絕大多數企業被打了一個措手不及，一回頭便看見了自身的蒼白和脆弱。
在無可奈何下，在這場危機中，在此，讓我們靜下心來，做一些思考，想想這場突如其來的疫情到底又能為我們帶來什么機會？社會和企業被按下了暫停鍵之后，貌似危機四伏的背后，我們需要做些什么背后的功課為未來儲備價值呢？
正如尼采說的那句話“殺不死我的，只會讓我更強大”。
一、企業反脆弱的啟示：從華為的冬天說起
2000年互聯網經濟泡沫破裂，大量的IT企業被波及，大量企業被迫裁員，破產，倒閉。華為在2000年財年銷售額達220億元，利潤以29億元位居全國電子百強首位。但面對全球IT經濟泡沫時，也無法獨善其身，2002年華為出現了歷史上第一次負增長，為了活下去，華為取消了大量的校園招聘，并剝離了電源部門，為自己儲備了足夠的現金過冬，甚至還差點將自己賣給MOTO。面對突如其來的危機，華為通過主動變革和持續變革，逐步提高自身面對危機與不確定性的反脆弱能力。
1. 反脆弱之均衡發展：就是抓短的一塊木板
反脆弱性的組織，每一個鏈條都是重要的，要均衡發展，不能只強調某一方面。
“在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化工作，提高貢獻率。全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。”
2. 打造流程型組織，提高企業反脆弱性
華為強調以流程型和時效型為主導的體系，以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本，建立以業務流程為中心的組織。由于華為的流程型組織設計具備自上而下，抓住主干，強調變革等特點，配合戰略，獲得最大價值，具有較強的抗風險和抗脆弱的能力。
流程化管理的本質是通過組織化組織和機制，深度激發各層次管理人員和員工的責任和協助，挖掘出更多效益、更高質量和更有價值的創造力。本次疫情期間就更應該調動全員各層級管理人員與員工的積極主動性，幫助企業共渡難關。
3. 建立反脆弱的自我批判文化
自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。
華為一直推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動，以提高企業自身的反脆弱性。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。
“自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我 批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己， 逐步走向職業化、走向國際化。”
4. “不盲目創新”
華為認為，不盲目創新才能縮小龐大的組織，以提高組織的反脆弱性。
“‘小改進、大獎勵’是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。‘治大國如烹小鮮’，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。”
5. 堅持主動變革，持續變革
在華為面對危機的過程中，始終堅持主動變革，持續深化變革，以保持戰略定力和組織活力，不斷提升企業反脆弱性。
華為認為，變革就是實現從現狀到遠景目標的過程，需要通過提升企業的核心競爭能力才能體現變革的價值，并堅持在變革過程中，不斷提升管理效率、不斷提升人均效益、不斷提升核心競爭力、不斷提升客戶價值，堅定不移地以戰略牽引做正確的事情，以流程主導強調正確的組織方式，以績效驅動員工把事情一次性做正確，保證變革的落地性與有效性。
我們從2000年華為的冬天案例中很好看到，面對突如其來的危機，華為沒有慌張，沒有彷徨，沒有迷茫，而是堅定不移的打造公司的核心競爭力，堅持主動變革，不斷進取以保持其競爭性，建立強大的反脆弱體系。
二、 建立強大的反脆弱體系，主動擁抱疫情中的不確定性
2020年伊始，疫情肆虐，企業發展在這個初春，宜深思，宜升級。
面對疫情，企業需要從最初的恐慌心態脫離出來，積極應對，對原有的經營與管理現狀進行盤點與深思。疫情危機給了企業一個深度思考的機會，打破原有思維中的慣性，主動變革，主動升級，主動擁抱不確定性，在危機中修煉出企業的反脆弱性。
見賢思齊，華為成長史中危機時刻所作出的關鍵選擇，對成長中的企業具有借鑒意義。
百思特商學院認為，放到當下的疫情危機環境中，企業迫切需要做好以下幾點：
1. 保持戰略定力，時刻清晰經營思路和主線
2. 建立反脆弱組織，打造組織的韌性與剛性
3. 主動變革，補齊短板，實現企業均衡發展
4. 建立Quick Win機制，降本增效，穩定現金流
5. 打造企業內部反脆弱的組織文化
這可以幫助企業提高自身免疫力，進而具備反脆弱性，并且從不確定性中獲益。
三、戮力同心，共度時艱，百思特商學院在身邊
在這場疫情之下，百思特商學院秉承百思特管理咨詢集團一貫以來為中國企業創造價值的宗旨，對中國企業推出“反脆弱系列公益公開課”，與中國企業戮力同心，共度時艱。
主題一：【標桿企業】華為反脆弱能力構建歷程
內容：闡述華為成長歷程中的危機時刻的關鍵選擇，剖析華為如何通過積極的主動變革和持續變革，構建企業反脆弱能力
主題二：【反脆弱型組織】打造反脆弱型組織
內容：脆弱型組織定義，企業脆弱型組織測評，反脆弱組織的標準與構建
主題三：【企業家視角】企業家代表談反脆弱
內容：IBM對華為的價值，企業家對危機認知與意識，企業家的反脆弱意識等
主題四：【反脆弱快速行動】企業反脆弱的快速行動
1.關鍵選擇：戰略定力對反脆弱的重要性
2.文化變革：建立反脆弱的組織文化
3.降本增效：重塑采購與供應鏈體系
4.營銷訓戰：反脆弱營銷鐵軍的打造
【結語】
企業無法一直遠離風險, 但可以因為有強大的適應性, 而對風險免疫。
疫情下，中國企業不僅要活下來，而且要反脆弱。
我們在一起，中國企業了不起！
作者
王寶莎，百思特管理咨詢集團副總裁，百思特新業孵化中心總經理、百思特商學院副院長。
莫小瑩，營銷顧問，擅長品牌戰略、商業模式、產品規劃、市場營銷、渠道管控等。
