作者：百思特管理咨詢集團 組織發展BG 鄧佳馳
黨的二十大報告強調，必須堅持科技是第一生產力、人才是第一資源、創新是第一動力。營造有利于科技型中小微企業成長的良好環境，推動創新鏈、產業鏈、資金鏈和人才鏈深度融合。
人才不僅是企業的第一資源，也是驅動創新，提高企業競爭力的重要依靠。兩會期間，全國人大代表，中國船舶集團七二五所所長王其紅表示，為充分激發國有科研院所高科技產業的創新動力和活力，建議進一步探索完善科研院所下屬科技產業公司的股權激勵機制。中國稅務學會副會長張連起、科大訊飛董事長劉慶峰等代表，也分別就優化科技型企業和上市公司股權激勵制度及稅收優惠提出了多條建議。
對于如何留住人才、激勵人才，任正非的“財散則人聚”觀點一直被國內企業家們奉為經典。回顧華為過往，30年前，當許多中國企業家還在斤斤計較員工的薪酬與獎金計劃時，華為已經通過分享公司股票的方式凝聚和激勵員工。此后，華為一直強調自己是“100%由員工持有的民營企業”。
如今，把股權激勵視為人力資本的分配收入要素并納入公司的治理體系，已經成為很多企業家的共識。截至3月初，A股已有50余家上市公司披露股權激勵與員工持股計劃，充分展現了對核心人才的重視。
正確運用股權激勵驅動員工的積極性，能有效提高業績。然而，股權激勵作為一種管理手段，分給誰、分多少、何時分，大有學問。
企業的經營本質是道 股權激勵是術
股權激勵要緊扣企業經營的本質，因為它只是一個工具，是術的概念，終究要回歸道的本源。
近幾年大家都在不斷探究華為成功背后的原因，研究它的內部變革、員工激勵、管理體系等等，最后發現，股權激勵是其中一個很重要的原因。
談到企業激勵機制，不可避免的會涉及到股權、員工考核、領導力、管理變革等措施，但所有的問題都要圍繞企業的生存發展和利潤，這是企業經營的本質，也是企業的基本訴求。
現在很多企業學華為，認為重賞之下必有勇夫，甚至覺得股權激勵治百病，但如果企業賺不到錢，活不下去，股權激勵也無從談起。
只要不脫離企業經營的本質，激勵工具和手段可以千變萬化。
沒有兩把“刷子” 不要做股權激勵
那么什么樣的企業可以做股權激勵呢？
第一，商業模式、盈利模式相對清晰。股權激勵的實質是建立在企業盈利的基礎上。說白了，企業連怎么盈利都沒有說清楚，利潤如何去實現，股權激勵又拿什么去分呢？如果連商業模式、盈利模式都不清晰，你的股權機制只是空中樓閣。
第二，股權模式清晰，這是解決怎么分的問題。企業在與股權激勵對象進行溝通、議價、談判之時，不可避免地要去詮釋股權的價值。只有當股權清晰的時候，才能對激勵對象產生吸引；當股權不清晰的時候，就失去了權威與保障。就像一份不嚴謹的協議，界定不清楚各自的權益，合約意義就失效了。
有很多企業的老板是不愿意分享股權的。
像傳統的閩商、浙商之所以不太愿意分享股權，是因為企業經營模式對人才的依賴性很小。比如說工廠生產主要靠機械，買機器設備就可以了；靠資金，借錢就行。
像一些年輕、開放、創新城市的科技企業創業者，就比較愿意分享股權。因為有能力、高素質的人才是這些企業的核心競爭力。
由此我們發現，這與企業的經營模式以及經營觀念有著本質的關系。股權激勵的最終落腳點是對人的驅動。
一個企業的成長，要靠資金、人才、設備、技術、生產資料等諸多要素。只有需要依靠人才的生產模式，股權激勵才能發揮最大價值。
不吃大鍋飯 收益要跟目標掛鉤
如果企業確定了要做股權激勵，如何設計出提升員工自驅力，符合需求的股權激勵架構？
從企業的管理體系來看，有發展戰略規劃、核心流程運轉、組織結構優化、工作流程管理、崗位價值描述、績效管理系統、員工激勵機制等模塊建設，這些都是支撐企業發展的關鍵要素。
科學性的系統建設很重要，但最終都要落實到對人的驅動，當企業沒有足夠的現金，又要員工超額付出、絕對投入，就要給予員工企業未來的價值和預期，讓其持有股權，成為企業的主人，分享企業的成長，不只是簡單的拿工作時間來交換工資，這就是股權激勵發揮的作用。
從企業經營的角度來講，股權給出去就要發揮效果，所以原則上要把企業的業績目標與激勵對象的收益掛鉤。
股權激勵設計的原則
給員工股權應該參照兩點：
一是基于歷史貢獻，占20%左右；
二是未來的貢獻，設計時多考慮承擔高目標的人。
承擔高目標的員工，激勵也會非常高，也就是我們通常所說的，激勵優秀的人才。
正確的股權設計，既要匹配企業的需求與目標，又要滿足員工的訴求，這種激勵才是最有效的。因此我們可以看到，成功的股權激勵并不是一個此消彼長的狀態，相反地它能實現企業與員工的雙贏，是一個皆大歡喜的局面。
在做股權激勵前一定要想清楚目標是什么，要解決什么樣的問題，達到什么樣的目的。
如果股權激勵實施之后沒有變化，而是換一種形式吃大鍋飯，股權激勵就失效了。
多收了三五斗？還不如不要做股權！
股權的回報部分一定要超過行業的平均或基本水平。所有的激勵要遵循兩個原則：第一，匹配需求；第二，超過常規收益。試想華為每年的股權分紅如果沒有這么高，對員工還有吸引力嗎？
股權激勵要解決怎么分，分多少，要從兩個維度去測驗：一個從上到下，一個從下到上。從上到下，拿出多少來分？可以參考上市公司股權分配的要求，一次不超過10%，個人不超過1%。非上市公司可以參考上市公司的分配比例，拿10%-30%出來分都是可以的。
比如華為的任總持股比例不到1%，除了公司經營的必要投入，其余90%多全部拿出來分。把預算池劃撥出來，從上到下，按比例分一遍。
股權激勵就是要十倍以上的收益增加，才有質的變化。如果分完之后，每個員工就拿兩三萬，那就不要做。與獎金沒有區別的激勵，是吸引不了人的。
沒有一勞永逸的股權激勵
所有的激勵都是階段性的。
以華為的激勵設計為例，主要分為ESOP（員工持股計劃， 又名虛擬受限股， Phantom Share）、TUP（時間單位計劃，Time Unit Plan）和ESOP1。
ESOP虛擬股票期權是授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時期內，以事先確定的價格購買一定數量的公司流通股票，享受增值權和分紅權，當然也可以放棄行使這種權利。ESOP激勵授予門檻較高，對績效和在職年限都有一定要求。
TUP（Time-unit Plan時間單元計劃），每年根據個人的崗位、級別和績效，配一定數量的期權，配完之后有個定價，這個期權5年為一個周期，5年后一個周期進行結算清零，在這個過程中可享受TUP的增值與分紅，不需要花錢購買。
ESOP1是2020年4月推出，與ESOP的區別在于授予規則不同，只要滿足年限和考核的員工都可以按照當年股價出資購買。
可以看到一直以來華為的整個激勵手段和政策都在變化。要生存，要發展，要盈利是企業亙古不變的目標，任何管理的工具、方法都是階段性的；股權激勵的原則就是始終圍繞企業經營的本質去設置體系。如果有效就不用變，如果失效了就要采用更新的管理手段去適配需求。
管理是多維的，不要試圖通過一個工具解決所有的問題。任何激勵都是外部的意愿和刺激，企業家在經營企業的過程中要付出時間精力，打造內部團隊能力，才會聚合產生更好的結果。
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