應(yīng)勢而變，探索企業(yè)敏捷性戰(zhàn)略變革

百思特管理咨詢集團(tuán) 營銷咨詢BG 熊毅

戰(zhàn)略大師明茨伯格在經(jīng)典著作《戰(zhàn)略歷程》中，將人們對于戰(zhàn)略的認(rèn)知比喻為一頭大象的不同局域方位，為了得到更為整體的認(rèn)知，他將戰(zhàn)略管理分為10個學(xué)派，為簡明起見，此處我們只略說前3種：

Design（設(shè)計）學(xué)派

Planning（計劃）學(xué)派

Positioning（定位）學(xué)派

我們所熟知的大部分常用的戰(zhàn)略管理工具，都可歸入這三大流派之中，如 PEST 分析、波特五力模型、SWOT分析、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型以及BSC平衡積分卡等。

打破BSC的藩籬  從戰(zhàn)略到執(zhí)行有效落地

BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

值得關(guān)注的是，業(yè)界甚至已有一種觀點(diǎn)流行，平衡記分卡早已“爛大街”。

根據(jù)貝恩的調(diào)研數(shù)據(jù)，從90年代中期“平衡計分卡”開始進(jìn)入企業(yè)管理后，使用率逐年上升。到2004年左右達(dá)到高峰，70%的受訪者聲稱在使用“平衡計分卡”。其后，使用率逐年下降，到2017年，只有30%的受訪者聲稱在使用這個管理工具。

關(guān)于平衡記分卡，筆者曾經(jīng)親眼見到這樣的案例，D公司參照某標(biāo)桿SUV企業(yè)的BSC戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢畢恭畢敬照葫蘆畫瓢做出了一張未來5年的戰(zhàn)略地圖，結(jié)果可謂令人大呼上當(dāng)大跌眼鏡，除了渠道下沉策略略有差異之外，其余內(nèi)容與所選標(biāo)桿企業(yè)幾乎如出一轍。

問題到底出在哪里呢？是BSC小家子氣早已不合時宜了嗎？

而仔細(xì)閱讀華為洪天峰老師的文章，我們至少可以明確得到這樣毋庸置疑的信息，BSC這一常規(guī)戰(zhàn)略工具在華為公司的戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中得到了行之有效的運(yùn)用，特別是在制定BP的時候?qū)?zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行解碼，分解到組織（部門），落在部門KPI和個人PBC的全流程管理閉環(huán)之中。

由此山重水復(fù)豁然開朗，原來D公司繪制戰(zhàn)略地圖時“畫虎畫皮難畫骨”的尷尬，出在用BSC來做戰(zhàn)略規(guī)劃（SP），而不是做BP。按照 BCG Platinion 陳果老師的精辟觀點(diǎn)，BSC在企業(yè)中的應(yīng)用場景應(yīng)是戰(zhàn)略具體化（Strategy Articulation）。

如果是在戰(zhàn)略執(zhí)行的層面，BP的千篇一律其實(shí)沒有太大關(guān)系，關(guān)鍵是精準(zhǔn)到位堅決執(zhí)行。

從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營到學(xué)習(xí)與成長，是下一層支撐上一層，層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，通過剝洋蔥的落地方式，明確企業(yè)的下一年的戰(zhàn)略地圖，將公司BP的戰(zhàn)略目標(biāo)踏踏實(shí)實(shí)落到了組織績效（部門KPI）和個人績效（PBC）之上。

打造敏捷性組織  適配數(shù)字化時代的企業(yè)戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的基于環(huán)境適配的戰(zhàn)略分析模型（無論計劃、設(shè)計還是定位），在數(shù)字化浪潮的沖擊席卷之下顯得越來越呆滯凝重不合時宜。

這些老生常談的所謂戰(zhàn)略分析工具甚至早在1977年就導(dǎo)致了令人唏噓捧腹的“本田是否應(yīng)該進(jìn)入汽車市場”的“本田陷阱或本田MBA悖論”。

于是乎，適配于敏捷戰(zhàn)略的Agile（敏捷）組織的概念應(yīng)運(yùn)而生， 風(fēng)靡一時。

敏捷的概念最早來自于研發(fā)，Scrum（敏捷開發(fā)）區(qū)別于傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)。

在敏捷組織的模型下，橫向是Chapter（分部），縱向是抓取不同Chapter（分部） 里的成員集合組隊(duì)的Squad（分隊(duì)），多支關(guān)聯(lián)度高的Squad匯聚在一起則形成所謂Tribe（部落）。

每一支Squad都有一個PO（Product Owner）產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。他們的目標(biāo)是快速開發(fā)迭代完成一個Sprint（沖刺）項(xiàng)目（1-4 周），乃至一個Lighthouse（燈塔）項(xiàng)目（5-8 周或周期更長一些）。

敏捷組織的概念雖然時髦，但在傳統(tǒng)制造行業(yè)，推廣起來似乎新瓶裝舊舉步維艱，如果強(qiáng)行套用，可謂邯鄲學(xué)步東施效顰，形似而神不似謬以千里。

按照業(yè)界大咖最新的觀點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)真正意義上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必先實(shí)現(xiàn)組織的Agile at scale（規(guī)模化敏捷）。

而對于制造型企業(yè)來說，這談何容易？

去中心化的“人單合一”模式

老驥伏櫪，志在千里。早在1998年就因“休克魚”經(jīng)營管理創(chuàng)新理論首登哈佛商學(xué)院講堂的海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏先生，在時隔近20年后用他匠心獨(dú)創(chuàng)的“人單合一”理論，再次給了我們Lighthouse（燈塔）指引。

“人”是員工，“單”為用戶（非訂單）。二者之間深度耦合的關(guān)系，進(jìn)一步剖析則可涉及到量子理論里的“量子糾纏”。

人人都是CEO，一卡一表一品牌。

基于AIoT技術(shù)制定的海爾生態(tài)化品牌（“卡奧斯”）平臺戰(zhàn)略所賴以生發(fā)的“人單合一計分卡”，橫軸為品牌（從高端自主品牌、場景品牌到生態(tài)品牌），縱軸為鏈群合約，無數(shù)的創(chuàng)客與小微（網(wǎng)絡(luò)組織）在第一象限內(nèi)實(shí)現(xiàn)共贏增值（價值創(chuàng)造和增值分享）。

通過人單合一，海爾一舉去掉了12000+中層管理者，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的組織敏捷（自主人、自組織、自循環(huán)、自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化）。

全世界44家“燈塔工廠”中海爾獨(dú)占兩席（唯一一家），海爾卡奧斯已受邀成為歐洲“蓋亞-X”計劃的初始會員，截至目前，全球74個國家和地區(qū)的 64000+家企業(yè)已經(jīng)注冊成為“人單合一”無邊界網(wǎng)絡(luò)會員。

張瑞敏先生別出心裁的經(jīng)營管理創(chuàng)新創(chuàng)舉，已經(jīng)得到了學(xué)術(shù)界和業(yè)界的廣泛一致認(rèn)可，值得中國乃至全球制造業(yè)界持續(xù)關(guān)注和深入研究。

西方戰(zhàn)略大師明茨伯格急急如律令碎碎念的那只大象，未來或?qū)⒃诰壠饢|方的“卡奧斯”AIoT 工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺上裂變進(jìn)化。