【營銷專題】從市場挑戰(zhàn)者走向領(lǐng)導(dǎo)者的5種進攻策略！

市場挑戰(zhàn)者指的是為了提高自身市場占有率，向其他企業(yè)發(fā)動攻勢的企業(yè)。這些企業(yè)可能是僅次于市場領(lǐng)導(dǎo)者的大公司，也可能是那些名不見經(jīng)傳的小公司。 

處于次要地位的企業(yè)如果選擇“挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略，首先必須確定自己的策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后選擇適當(dāng)?shù)倪M攻策略。面對強大的頭部競爭者，挑戰(zhàn)者應(yīng)該如何制定增長戰(zhàn)略？

內(nèi)容來源 | 中信出版集團《營銷管理》(第16版)

作者：菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒、亞歷山大·切爾內(nèi)夫

許多市場挑戰(zhàn)者能夠逼近甚至超越領(lǐng)導(dǎo)者。挑戰(zhàn)者設(shè)定了很高的期望，而市場領(lǐng)導(dǎo)者卻可能陷入業(yè)務(wù)經(jīng)營平庸化的困境。然而，并不是所有的挑戰(zhàn)者都能在爭取市場地位時取得成功。

為了提高成功機會，市場挑戰(zhàn)者首先必須明確其戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)通常是擴大市場份額。然后，它必須決定攻擊誰。一種選擇是攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個高風(fēng)險但具有潛在高回報的戰(zhàn)略，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在該市場做得不好的時候，這種戰(zhàn)略就非常明智。此外，挑戰(zhàn)者可以攻擊與自己規(guī)模相當(dāng)、績效不佳或資金短缺的公司。這些公司的產(chǎn)品老化，價格高昂，或者在其他方面不能滿足顧客需求。挑戰(zhàn)者也可以攻擊小的地方性或區(qū)域性企業(yè)。例如，許多大銀行是通過吞并較小的區(qū)域性銀行才成長到現(xiàn)在的規(guī)模。最后，挑戰(zhàn)者可能不會以特定的某個公司為攻擊對象，而是顛覆未能充分滿足消費者需求的行業(yè)。像亞馬遜、優(yōu)步和愛彼迎這樣的企業(yè)都是通過顛覆整個行業(yè)而取得成功的。

針對明確的對手和目標(biāo)，挑戰(zhàn)者可能會采取不同的策略來實現(xiàn)其目標(biāo)。以下概述了五種進攻策略：

正面進攻、側(cè)翼進攻、圍堵進攻、迂回進攻和游擊進攻。

正面進攻(frontal attack)。在純粹的正面進攻中，挑戰(zhàn)者在產(chǎn)品、服務(wù)、價格、促銷、激勵和分銷方面與對手進行正面比拼。這種力量比拼原則上意味著擁有更多資源的一方會取得最終勝利。如果市場領(lǐng)導(dǎo)者不反擊，或者挑戰(zhàn)者能讓市場相信其產(chǎn)品可媲美領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，改良的正面進攻，如降價，就能奏效。Helene Curtis就擅長讓顧客相信其護發(fā)品牌——如絲華芙(Suave)和菲奈詩(Finesse)，質(zhì)量堪比高價品牌，卻物超所值。

側(cè)翼進攻(flank attack)。側(cè)翼進攻指的是識別那些正在導(dǎo)致市場出現(xiàn)缺口的轉(zhuǎn)移，然后快速填補缺口的行動。對資源較少的挑戰(zhàn)者來說，側(cè)翼進攻尤其有吸引力，其勝算比正面進攻更大。當(dāng)Boost Mobile、Virgin Mobile和MetroPCS這樣的小型運營商提供更低價格和更多選擇時,威瑞森和AT&T 這樣的頂級通信公司發(fā)現(xiàn)自己在專業(yè)化但快速增長的預(yù)付費智能手機市場上的銷售額正在下降。另一種側(cè)翼進攻策略是去滿足未被覆蓋的市場需要。挑戰(zhàn)者也可以采用地域進攻策略，專挑競爭對手表現(xiàn)不佳的地區(qū)重點進攻。

圍堵進攻(encirclement attack)。圍堵進攻試圖通過在多條戰(zhàn)線上發(fā)起浩大的攻勢來獲取敵人的廣闊領(lǐng)土。當(dāng)挑戰(zhàn)者掌握了更優(yōu)越的資源時，這種攻擊是明智的。為了對抗勁敵微軟，太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)授權(quán)了數(shù)百家公司和成千上萬的軟件開發(fā)商，準(zhǔn)許它們將Java軟件用于各種消費端設(shè)備。隨著消費電子產(chǎn)品逐漸數(shù)字化，Java也開始出現(xiàn)在更大范圍的小配件中。

迂回進攻(bypass attack)。迂回進攻策略為繞過所有的對手來攻擊更易奪取的市場提供了三條途徑：多元化發(fā)展不相關(guān)的產(chǎn)品、多元化發(fā)展新的地域市場，以及跳躍式發(fā)展新技術(shù)。在“可樂大戰(zhàn)”中，百事可樂采用了迂回進攻策略來對抗可口可樂，在可口可樂上市瓶裝水品牌Dasani之前，百事可樂在全美范圍內(nèi)推出了瓶裝水品牌Aquafina，收購了橙汁巨頭Tropicana，以及市場領(lǐng)導(dǎo)者佳得樂運動飲料的所有者桂格燕麥公司。

游擊進攻(guerrilla attack)。游擊進攻策略由發(fā)動小規(guī)模的、間歇式的、常規(guī)的和非常規(guī)的攻擊組成，包括選擇性的降價、密集的廣告促銷閃電戰(zhàn)和偶爾的法律行動來騷擾對手，從而最終贏得永久的根據(jù)地。游擊戰(zhàn)成本不菲，盡管花費比正面進攻、圍堵進攻或側(cè)翼進攻要少，但它通常必須以一次更強大的攻擊作為后手才能擊敗對手。

營銷方案的任何方面都可以作為進攻的基礎(chǔ)，包括低價或打折的產(chǎn)品、新的或改良的產(chǎn)品和服務(wù)、更多樣化的市場供應(yīng)以及創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者的成功取決于隨著時間的流逝，如何結(jié)合各項具體戰(zhàn)略來逐漸提升自身的市場地位。市場挑戰(zhàn)者一旦成功，即使已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者也必須保持挑戰(zhàn)者的心態(tài)，始終強調(diào)做事方式的與眾不同。

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作者：菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒、亞歷山大·切爾內(nèi)夫