北京城建集團(tuán)

北京城建集團(tuán)是集工程承包、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)咨詢、園林綠化、物業(yè)運(yùn)營(yíng)與資本投資六大產(chǎn)業(yè)于一體的大型綜合性建筑企業(yè)集團(tuán)，擁有從投資規(guī)劃、建設(shè)開(kāi)發(fā)到運(yùn)營(yíng)維護(hù)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。作為“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”和“ENR250全球及國(guó)際工程大承包商”之一，集團(tuán)總資產(chǎn)超1250億元，員工約2.45萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)收入逾600億元，各項(xiàng)核心指標(biāo)長(zhǎng)期位居北京市屬建筑企業(yè)首位。集團(tuán)及多家下屬企業(yè)已通過(guò)質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，具備國(guó)內(nèi)外重大工程總承包與資源整合能力。

在“十三五”規(guī)劃明確提出“打造全球供應(yīng)鏈，構(gòu)建集團(tuán)核心資源平臺(tái)”的戰(zhàn)略方向下，北京城建集團(tuán)在國(guó)際化拓展中逐漸意識(shí)到，原有的供應(yīng)鏈與項(xiàng)目管理體系已難以支撐全球業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展與高效履約。盡管集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已建立領(lǐng)先地位，但在面向國(guó)際工程時(shí)仍面臨以下體系性痛點(diǎn)：

1、供應(yīng)鏈體系分散，缺乏全球協(xié)同 

國(guó)內(nèi)與國(guó)際供應(yīng)鏈資源未實(shí)現(xiàn)整合，采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)在海外項(xiàng)目中各自為戰(zhàn)，難以形成集團(tuán)化成本與交付優(yōu)勢(shì)。

2、項(xiàng)目管理模式傳統(tǒng)，過(guò)程斷點(diǎn)明顯 

項(xiàng)目運(yùn)作仍以“段到段”管理為主，從合同交底到項(xiàng)目收尾缺乏端到端拉通，信息不透明、協(xié)作效率低，成本與風(fēng)險(xiǎn)控制困難。

3、采購(gòu)體系被動(dòng)響應(yīng)，戰(zhàn)略支撐不足 

采購(gòu)職能長(zhǎng)期處于被動(dòng)執(zhí)行狀態(tài)，缺乏前瞻性的資源規(guī)劃、供應(yīng)商整合與成本優(yōu)化機(jī)制，難以實(shí)現(xiàn)從“支持”到“服務(wù)”再到“賦能”的轉(zhuǎn)變。

4、國(guó)際資源整合能力薄弱 

海外供應(yīng)商資源池覆蓋有限，資源質(zhì)量與穩(wěn)定性參差不齊，難以滿足國(guó)際項(xiàng)目在合規(guī)、成本、交期等方面的綜合要求。

5、流程意識(shí)與文化尚未形成 

員工習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)式、被動(dòng)響應(yīng)的工作模式，缺乏主動(dòng)服務(wù)與流程化協(xié)作意識(shí)，組織整體執(zhí)行力與協(xié)同效能有待提升。

為構(gòu)建與世界一流工程承包商相匹配的全球供應(yīng)鏈體系，北京城建集團(tuán)國(guó)際事業(yè)部攜手百思特咨詢，啟動(dòng)以“流程重構(gòu)、資源整合、模式創(chuàng)新”為核心的供應(yīng)鏈體系升級(jí)項(xiàng)目。

百思特圍繞 “模式 — 流程 — 組織 — 系統(tǒng)” 四維一體框架，為北京城建提供體系化解決方案：

1、供應(yīng)鏈整體運(yùn)作模式設(shè)計(jì) 

確立國(guó)際業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈集中管控與區(qū)域協(xié)同相結(jié)合的運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外資源統(tǒng)籌與動(dòng)態(tài)調(diào)配。

2、端到端項(xiàng)目與采購(gòu)流程重構(gòu) 

打通從“合同交底到項(xiàng)目關(guān)閉”的全過(guò)程項(xiàng)目管理流程，以及從“采購(gòu)需求到數(shù)據(jù)分析”的閉環(huán)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，消除斷點(diǎn)、明確權(quán)責(zé)。

3、組織與績(jī)效體系配套升級(jí) 

重塑供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)，建立基于流程的績(jī)效衡量指標(biāo)，推動(dòng)職能從被動(dòng)支持向主動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

4、文化與IT基礎(chǔ)同步夯實(shí) 

通過(guò)培訓(xùn)與機(jī)制引導(dǎo)，強(qiáng)化全員流程意識(shí)；規(guī)劃供應(yīng)鏈IT架構(gòu)，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型與全球可視化管理奠定基礎(chǔ)。

建成一體化全球供應(yīng)鏈體系：形成業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程體系、績(jī)效指標(biāo)、IT 支撐四位一體的完整管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外資源統(tǒng)籌、一體化高效運(yùn)作；

流程拉通帶來(lái)顯著效率與成本改善：項(xiàng)目全流程透明化，采購(gòu)效率提升 30%，采購(gòu)降本幅度從 3% 提升至 10%，緊急采購(gòu)占比由 40% 降至 10%；

供應(yīng)商與成本管控能力大幅增強(qiáng)：合格供應(yīng)商資源池合規(guī)滿足率從 50% 提升至 75%，項(xiàng)目目標(biāo)成本偏差率由 5% 壓縮至 2%；

實(shí)現(xiàn)組織與文化深度轉(zhuǎn)型：員工流程意識(shí)、主動(dòng)服務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)顯著提升，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)得以體系化沉淀傳承，支撐海外項(xiàng)目持續(xù)高質(zhì)量交付。